NEWSLETTER



    Dołącz do naszego newslettera:

    ZAGRAJMY W ROZWÓJ

    CZYTAJ

    Poniżej przedstawiamy artykuł autorstwa Magdaleny Szwedy, HR Director w Scanfil plc, opublikowany przez  EduBroker Sp. z o.o. Oryginalny tekst można znaleźć [tutaj].

     

    ZAGRAJMY W ROZWÓJ

    „Gra w karty w pracy? Brzmi dziwnie, ale w rzeczywistości jest to forma świetnego szkolenia, która łączy w sobie elementy integracji i treningu pozytywnej komunikacji zwrotnej. […] Świadomość tego jak istotna jest forma naszych wypowiedzi oraz znajomość technik komunikacji, trenowanych podczas kilku odbytych rozgrywek w grze komunikacyjnej, już nieraz pozwoliło mi stonować negatywne emocje w codziennej komunikacji w pracy i dzięki temu łatwiej i szybciej pokonać wyzwania.”

    Dorota Wilińska, Kierownik Planowania

    Każdy z nas miewa wzloty i upadki na drodze do znalezienia skutecznego narzędzia, sposobu, który w organizacji…”kliknie”, niezależnie czy dotyczy rozwoju pracowników, ułożenia nowego procesu technologicznego czy wdrażania strategii. Pomysł to jedno, ale to przecież sposób jego realizacji gwarantuje sukces lub skazuje działania na niepowodzenie.

    Patrząc z perspektywy nowego roku mogę powiedzieć, że ten miniony wraz z aktywnościami rozwojowymi, na które postawiliśmy był udany. Ćwiczyliśmy nabytą wiedzę, wzbudziliśmy ciekawość w pracownikach i ich chęć na więcej. Jednak  początek, jak to zwykle bywa, był najtrudniejszy… Pomysł był dobry, a przede wszystkim inny niż dotychczas – z kilku różnych puzzli udało się ułożyć całkiem niezły program rozwojowy, ale z zaproszeniem managerów do uczestnictwa w realizacji tego pomysłu już tak gładko nie poszło.

    Zacznę jednak od początku i od powodu, dla którego postanowiłam przemodelować nasze spojrzenie na rozwój pracowników.

    Jak każdy dział HR, także i my nieustannie poszukujemy nowych, skutecznych, a jednocześnie atrakcyjnych i dopasowanych do organizacji metod rozwoju naszych pracowników.

    Jednak zanim dotarliśmy do działań, które na zawsze zmieniły nasze podejście do rozwoju pracowników Scanfil, potrzebowaliśmy ugruntować podstawy – solidnie zakotwiczyć kompetencje zarządcze naszych managerów wszystkich szczebli. Co istotne, nie budowaliśmy od podstaw. Jednak, jako organizacja, którą w kolejnych latach czekał znaczący wzrost sprzedaży, musieliśmy uzyskać spójność w rozumieniu biznesu oraz poczuciu odpowiedzialności za ludzi, za biznes.

    I tak, w 2020 roku rozpoczęliśmy program rozwojowy wszystkich szczebli kadry kierowniczej, dopasowując sposób oraz formę podnoszenia kwalifikacji oraz umiejętności do poszczególnych grup –brygadzistów, kierowników średniego szczebla oraz zespołu managementu. Był to szczególny moment, bowiem jak wszyscy mierzyliśmy się z nowym, nieznanym dotąd zagrożeniem – pandemią, a zatem koniecznością przemodelowania funkcjonowania organizacji, podjęciem szeregu nowych działań, niejednokrotnie – szczególnie w pierwszym okresie – zarządzeniem sytuacją kryzysową. Targani wieloma wątpliwościami, czy jest to dobry moment na rozpoczęcie programu rozwojowego, doszliśmy do wniosku, że w zasadzie lepszej okazji nie mamy na skrupulatnie zaplanowane aktywności, bowiem to właśnie one miały nam pomóc, szczególnie w tak nieoczywistych okolicznościach.

    Pierwszą grupą, z którą rozpoczęliśmy warsztaty rozwojowe byli managerowie, odpowiedzialni za zarządzanie fabryką mysłowicką. Głównym celem realizowanych warsztatów była poprawa jakości współpracy, poprzez otwartą komunikację, częstsze i pełniejsze udzielanie wzajemnego feedbacku, wypracowanie wspólnych rozwiązań, kluczowych dla całej organizacji, wreszcie – ujednolicenie rozumienia roli menadżerskiej, zwiększenie elastyczności w ramach stosowanego stylu przywództwa, przy jednoczesnym zwiększeniu własnego komfortu bezpieczeństwa w roli menadżera.

    Cztery trudne spotkania warsztatowe, realizowane w formie team coachingu w pierwszym roku programu okazały się kluczowe dla bardziej skutecznego realizowania celów biznesowych, dotykając czułych punktów zespołu – otwartości, zaufania, szczerej informacji zwrotnej. Metodyczne podejście trenerów dało managerom szerszą perspektywę na wpływ, jaki ich działania mają na obszary kolegów, pozwoliło na większą otwartość w tematach, które dotychczas w wielu przypadkach stawiane były na ostrzu noża. Nie zabrakło również warsztatów merytorycznych z zakresu motywowania, udzielania informacji zwrotnej czy świadomego budowania indywidualnego stylu zarządzania, uwzględniając wspólny cel.

    W kolejnym roku, do programu dołączyli kierownicy średniego szczebla. Ich program obejmował warsztaty merytoryczne z zakresu zarządzania – m.in. motywacji zespołu, udzielania informacji zwrotnej, asertywności, rozwiązywania konfliktów czy  rozwiązywania problemów na swoim poziomie. Głównym celem rozwoju tej grupy było zwiększenie świadomości swojej roli, odpowiedzialności i uprawnień a także umiejętności skutecznego zarządzania swoimi zespołami, zarówno na poziomie rozwoju i motywacji, jak również dyscypliny i skutecznego rozliczania efektów pracy podległych pracowników. Niezwykle ciekawym doświadczeniem są dla mnie zawsze rozmowy z uczestnikami programu, szczególnie jeżeli są nimi liderzy o różnym poziomie doświadczenia w zarządzaniu, a przede wszystkim o różnym stopniu dojrzałości menadżerskiej. ”My to już wszystko mieliśmy na szkoleniu pięć lat temu” – słyszałam od doświadczonych uczestników, czym jeszcze bardziej zachęcili mnie do zaproponowania innej formy pracy nad ich dalszym rozwojem, a pozostali starali się wynieść możliwie jak najwięcej z każdego warsztatu.

    Ostatnią grupą w projekcie rozwoju kadry zarządzającej byli brygadziści, włączeni do programu w 2022 roku. Grupa 20 osób o różnym poziomie doświadczenia, rozpoczęła przygodę rozwojową od zrozumienia roli brygadzisty, świadomości, jakie zadania leżą w zakresie odpowiedzialności tej funkcji oraz nauki formułowania celów, motywowania swoich zespołów i udzielania feedbacku. To jedynie niektóre tematy, których dotykała grupa młodych kierowników.

    Szkolenia dla tej grupy oraz brak regularnej pracy przełożonych z brygadzistami nad utrwalaniem zdobytej wiedzy jasno pokazały, że niezbędne jest ubranie działań, utrwalających nabywane kompetencje, w konkretny pogram, solidnie wspierający kierowników w roli dalszej pracy z pracownikami.

    Projektując program rozwojowy na 2023 rok miałam nie lada zagwozdkę, bowiem po trzech latach licznych warsztatów i szkoleń, wspierających rozwój kompetencji liderskich trzech szczebli zarządczych naszej organizacji, jedynym słusznym krokiem do wykonana było: „utrwalenie”. Utrwalić mieliśmy nie tylko zdobytą wiedzę, choć tę przede wszystkim, ale też dobre nawyki współpracy, spójnego realizowania strategii firmy, czy wreszcie udrożniania współpracy między obszarami. Te umiejętności miały na dobre zagościć w naszej organizacji, czyniąc je katalogiem pożądanych zachowań. Drugim istotnym czynnikiem przy tworzeniu programu była realizacja strategii firmy, której jednym z kluczowych założeń jest rozwój kompetencji pracowników, szczególnie w obliczu tak trudnego dzisiaj rynku pracy dla pracodawcy. Trzeci czynnik to ogromna potrzeba integracji zespołów, które zaprosiliśmy do biur po pandemii. Ten punkt był szczególnym wyzwaniem, bowiem kilka zespołów od ponad trzech lat pracując wyłącznie w formie zdalnej, musiało na nowo poukładać swój rytm dnia, aby wrócić do codziennej obecności w biurze.

    I tak zrodziła się koncepcja „Roku follow up’u”, w której przełożeni grają nie pierwsze, a drugie skrzypce, solidnie, a przede wszystkim systematycznie wspierając swoich pracowników w wykorzystywaniu nabytej wiedzy i umiejętności.

    Pytanie brzmiało: Jak? Jak to skutecznie zrobić wewnątrz organizacji?

    Znacie ten moment, kiedy w procesie tworzenia przeszukujecie najróżniejsze źródła, rysujecie mapę myśli, zapisujecie w telefonie różne pomysły, które przyszły do głowy w nocy i nagle jest…niczym jabłko spadające na głowę Newtona?

    I nie, nie jest to w żadnym razie przesadzone porównanie, bo choć kompletnie niczego nowego nie wymyśliłam… to odkryłam przed sobą i organizacją nowe formy wsparcia rozwoju naszych ludzi. Te momenty mojej pracy szczególnie uwielbiam. Postanowiłam bowiem zaprosić organizację do utrwalenia wiedzy poprzez gry.

    I tak trafiłam między innymi na stronę https://team-players.eu/gier-kraina/ , która oczarowała mnie już samym pomysłem na prezentację dostępnych produktów. HR-owcy z pewnością doskonale znają rynek gier szkoleniowych, które znajdują zastosowanie w przeróżnych aktywnościach rozwojowych organizacji. Branża gier zresztą zaskoczyła mnie niesłychaną różnorodnością i w zasadzie nieograniczoną tematyką.

    W Scanfil kluczowym aspektem wyboru gry był jeden warunek – jej fabuła musi być osadzona w rzeczywistości biznesowej, dotykającej znanych nam codziennych problemów i wyzwań, a jednocześnie nadal zachowująca formę zabawy.

    Jednak, do ułożenia tej układanki potrzebny był jeszcze jeden – kluczowy element – przekonać managerów, że to jest tak świetny pomysł jak mój entuzjazm, z którym go prezentowałam. Muszę tu wspomnieć o istotnym wsparciu dyrektora zarządzającego, który wykazał się dużą otwartością, wspierając nowe kierunki rozwoju. Dlatego też rozpoczęliśmy współpracę z  firmą Team Players, uruchamiając dwie gry: Klapex oraz Prosto z mostu!.

    Pierwsze wrażenia managerów okazały się dość chłodne i zachowawcze, znajdujące argumenty dla poszukiwania alternatywy dla tych aktywności. Zaprosiłam zatem managerów na próbną sesję gier, prowadzoną przez trenera Team Players. I…Kliknęło. Choć nie wszyscy wyszli z sesji z przekonaniem, że to zadziała, jeden z managerów od razu zaplanował pierwsze sesje Prosto z mostu!. Na pierwszej wewnętrznej rozgrywce nauczyliśmy się jak grać, żeby skutecznie ćwiczyć umiejętności, a jednocześnie – dobrze się bawić. Gromki śmiech, dochodzący z sali, w której trenowaliśmy techniki komunikacyjne, słyszany na korytarzu, zaciekawił pozostałych pracowników, co znacznie przyspieszyło organizację kolejnych rozgrywek.

    Co dokładnie ćwiczyliśmy?

    Celem gry Klapex, przeznaczonej dla osób zarządzających pracownikami, jest rozwiązywanie problemów, przedstawionych w poszczególnych scenkach sytuacyjnych. Uczestnicy gry samodzielnie lub w grupach proponowali rozwiązania prezentowanego zagadnienia, ćwicząc tym samym różne kompetencje z zakresu zarządzania – delegowanie, udzielanie feedbacku, rozwiązywanie konfliktów, współpracę i wiele innych. Gra okazała się idealnym narzędziem dla naszych brygadzistów, którzy po warsztatach merytorycznych zapraszani są na sesje gry Klapex, dzięki czemu mogą utrwalać zdobytą wiedzę. Nieco sceptycznie nastawieni do rozgrywek brygadziści szybko przekonali się, jak dużą wartość niesie za sobą dyskusja nad różnymi rozwiązaniami, proponowanymi przez koleżanki i kolegów w trakcie rozgrywki. Dyskusje były tym bardziej inspirujące, bowiem problemy do rozwiązania, prezentowane w grze Klapex były niezwykle bliskie uczestnikom.

    Jednakże to druga gra – Prosto z mostu! – spotkała się ze szczególnie dobrym przyjęciem. Gra ma na celu naukę, a przede wszystkim trening ośmiu najbardziej popularnych technik komunikacji. Do tej aktywności zaprosiliśmy wszystkich pracowników biurowych (ponad 130 osób), którzy w ramach swoich obszarów odbywali rozgrywki, świetnie się przy tym bawiąc. Każda rozgrywka był prowadzona przez tzw. mistrza gry, w którego osobiście wcieliłam się z dużym zaciekawieniem efektów tych spotkań.

    Aby zachować główny cel gry – czyli utrwalenie nabytych kompetencji – rozgrywki odbywały się stopniowo w każdej z grup rozwojowych, aby w efekcie rozpocząć serię rozgrywek z zespołami.

    Istotnym graczem był zawsze szef zespołu, który miał w grze podwójną funkcję – obserwatora zespołu podczas udzielania feedbacku oraz uczestnika, dzięki czemu miał okazję jeszcze lepiej i w nieco inny sposób poznać swój zespół, co pozwoliło na skuteczniejszy dobór sposobu rozmowy i budowania zaangażowania poszczególnych pracowników. Muszę przyznać, że sesje rozgrywek przeszły moje najśmielsze oczekiwania, bowiem gra spełniła nie tylko  swoją główną rolę – ćwiczenie technik komunikacyjnych, z którymi niektórzy pracownicy spotkali się pierwszy raz, ale również – a może przede wszystkim – odegrała istotną rolę, wspierając integrujące zespoły aktywności.

    Nasi pracownicy o rozgrywkach

    Krystian Kupczak –  Specjalista Jakości ds. systemów zarządzania

    Sesje gry „Prosto z Mostu” pozwalają rozwinąć umiejętności komunikacji i ukazują różne sposoby wyrażania jej. Dodatkowym atutem gry jest to, że zespół się integruje poprzez współpracę i wymianę spostrzeżeń. Z każdym kolejnym spotkaniem można zauważyć progres w sposobie komunikacji wg danej techniki, którą możemy przenieść do codziennej pracy.

    Kamil Kowalski – Inżynier jakości dostawców

    Prosto z Mostu to świetna gra, która ma na celu poprawę komunikacji między ludźmi. Poznajemy dzięki niej nowe umiejętności rozwiązywania problemów dobrze się przy tym bawiąc :)”

    Sebastian Hałaczkiewicz – Dyrektor Łańcucha Dostaw

    Prosto z mostu pozwoliła na bardzo ciekawe obserwacje jak czasem dwa lub trzy, wydawałoby się proste, zdania mogą mieć różne interpretacje. To pokazuje różnorodność nie tylko w sposobie myślenia i tworzenia komunikatu, ale również w sposobie odbioru komunikowanych treści.

    Była to także świetna forma integracji, a sam charakter gry aktywizuje interakcje. Widać, że pracownicy chcą zabrać głos, chcą się odnieść do wypowiedzi. Reguły gry są proste co sprawia, że ludzie chętnie odnoszą się do używania technik używanych w grze. To gra, która otwiera człowieka i sprawia, że mniej boimy się feedbacku. Treścią scenek są poważne sytuacje, nieraz celowo przejaskrawione, co sprawia, że uczestnicy są zaciekawieni wypowiadanym przez kolegę/koleżankę feedbackiem, bawiąc się zrazem. To świetny sposób na to jak w przyjemny sposób mierzyć się z trudnymi tematami.

    Brygadzistka – Agnieszka Rzońca

    Bardzo mi się podoba gra Klapex, bo pokazała mi, w jakich sytuacjach popełniam błędy.  Najbardziej istotną nauką, wyniesioną z rozgrywek, była potrzeba rozmowy z pracownikiem. Przypomnieliśmy sobie, jak ważny jest to element naszej pracy, a często zapominamy o tym, w biegu rozwiązując nasze problemy. A często to pracownik ma gotowe, nieraz lepsze rozwiązanie i zwykła rozmowa pomoże być remedium na występujące trudności. Wszyscy potknęliśmy podczas rozgrywek na narzucaniu swojego punktu widzenia.

    A sama gra Klapex – bardzo mi się podobała i mam nadzieję że jeszcze będziemy mogli w nią zagrać.  Kiedy wybieraliśmy się na rozgrywkę, wydawało nam się, że czas przeznaczony na grę (2,5h) był bardzo długi i zastanawialiśmy się co będziemy tam tyle czasu robić. Tymczasem, w mgnieniu oka  dotarliśmy do końca rozgrywki, a atmosfera spotkania była świetna. W grze wzięli udział brygadziści różnych obszarów i dzięki temu mieliśmy różne punkty widzenia uzupełniając swoje rozwiązania różnorodnymi doświadczeniami.

    Dorota Wilińska – Kierownik Planowania

    Gra w karty w pracy? Brzmi dziwnie, ale w rzeczywistości jest to forma świetnego szkolenia, która łączy w sobie elementy integracji i treningu pozytywnej komunikacji zwrotnej. Zarówno mnie jak i innych uczestników gry zaskoczyło to jak nasze z pozoru proste wypowiedzi mogą być interpretowane przez różne osoby w odmienny sposób. Świadomość tego jak istotna jest forma naszych wypowiedzi oraz znajomość technik komunikacji, trenowanych podczas kilku odbytych przeze mnie rozgrywek w Prosto z Mostu, już nieraz pozwoliło mi stonować negatywne emocje w codziennej komunikacji w pracy i dzięki temu łatwiej i szybciej pokonać wyzwania.

    Robert Adam – Koordynator Planistów Klienta

    Zorganizowane w tym roku gry zespołowe, pozwoliły spojrzeć na wiele aspektów z zupełnie innej perspektywy – często umożliwiając inne interpretacje niż te „naturalne”, które miałyby miejsce w codziennych życiu zawodowym.

    Taka forma szkolenia sprawia, że ich efekt jest przez pracowników lepiej przyswajany i zdecydowanie bardziej przekłada się na ich wdrożenie.

    Myślę, że dalsze plany związane z wdrożeniem nowych – jak i rozwojem dotychczasowych – gier zespołowych pozwolą jeszcze bardziej rozwinąć indywidualne kompetencje miękkie.

    A jak rozgrywki ocenia pracodawca ?

    Z perspektywy pracodawcy mogę śmiało powiedzieć, że trafiliśmy w dziesiątkę uruchamiając taką formę ćwiczenia kompetencji. Nie tylko pozwoliło nam to trzymać w ryzach proces uczenia się grupy rozwojowej, ale również mogliśmy integrować zespoły przy wspólnych rozgrywkach i dobrej zabawie. Tymi działaniami z pewnością otworzyliśmy kolejnym rozdział rozwoju naszych pracowników i już mamy zaplanowane aktywności grywalizacyjne na kolejne miesiące.

    Jako HR-owiec mogę powiedzieć, że nie ma dla mnie większej satysfakcji niż świadomość, że nasza strategia rozwoju spełnia swoją rolę, że poprzez aktywności spaja ludzi, że działania rozwojowe przynoszą korzyści biznesowi umacniając pracowników, tworząc możliwości do lepszego poznania siebie nawzajem, spajając ich w tworzeniu naszej kultury.

    Rozwijamy pracowników i chcemy wiedzieć czy to działa – czyli jak sprawdzamy efektywność nauki?

    Wspomniany wcześniej temat przewodni naszych działań w kończącym się już roku – czyli Follow up – miał swój efekt w bardzo konkretnych akcjach, mających na celu weryfikację skuteczności programu rozwojowego.

    W  minionym roku skupiliśmy się szczególnie na zbadaniu efektywności programu grupy brygadzistów, bowiem zarządzający najliczniejszą grupą pracowników, a jednocześnie najmłodszy zespół przełożonych, jest jednym z najbardziej newralgicznych punktów w łańcuchu odpowiedzialności za ludzi i biznes.

    Do zbadania skuteczności efektywności programu postanowiłam wykorzystać, zmodyfikowany na nasze potrzeby model efektywności szkoleń Kirkpatricka.

    Model oparty jest na czterech kluczowych etapach działania. Po każdym warsztacie, uczestnicy standardowo wypełniają ankietę poszkoleniową, a dodatkowo odpowiadają na pytania dotyczące konkretnego zagadnienia oraz sposobu, w jaki chcą wykorzystać nabytą wiedzę w codziennej pracy. Zebrane informacje otrzymuje lider, do którego należy realizacja drugiego etapu. Jego działania to cykliczne rozmowy z brygadzistą, obserwacje zachowania pracownika w codziennej pracy, w celu weryfikacji wykorzystania zdobytej podczas szkolenia wiedzy. Każdy kwartał kończy się etapem trzecim – podsumowaniem podstępu szkolonego pracownika przez kierownika poprzez określenie poziomu utrwalenia kompetencji z katalogu jasno zdefiniowanych zachowań. Podsumowanie całego procesu odbywa się po zakończeniu cyklu warsztatów w I kwartale kolejnego roku, w ramach którego HR odbywa omawia warsztaty oraz gry wspierające utrwalenie nauki zarówno z brygadzistami jak i liderami, odpowiedzialnymi za follow up.

    Dużą zaletą naszego narzędzia jest działanie na faktach / dowodach, zebranych w ramach działań follow up’oych przełożonych, zapraszając ich do częstszego przyglądania się swoim pracownikom w codziennej pracy, słowem: do większego zaangażowania w rozwój podległych pracowników.

    Scanfil Poland Sp. z o.o. w Mysłowicach to kontraktowy wykonawca produkujący urządzenia oparte na metalowych obudowach i zintegrowanych systemach dla klientów reprezentujących różne gałęzie przemysłu. Do sztandarowych produktów naszego zakładu należą m.in.: paczkomaty, bankomaty, pralki przemysłowe, aparatura medyczna, oczyszczacze powietrza, systemy urządzeń do segregacji i utylizacji opakowań zwrotnych. Scanfil Poland w Mysłowicach zatrudnia 650 osób i jest częścią Scanfil Group.

    Magdalena Szweda, Dyrektor HR w Scanfil Poland Sp. z o.o. Mysłowice

    POWRÓT

      SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI